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探索信托文化培育机制

2019年以来，信托公司在积极探索战略转型和业务升级的过程中，也深入开展了各类信托文化建设工作，各信托公司形成了多种类型的信托文化培育机制，并积极为即将开展的信托文化建设五年计划制定公司级的规划。

一、升级公司战略，引导文化培育

公司战略是对未来如何获得竞争优势作出的选择，是前进的大方向。战略规划的制定，不仅需要分析外部环境、公司内部资源和核心优势等，还应与受托人定位相匹配，与受托文化相匹配，将实现受益人合法利益最大化作为公司价值取向和实现股东利益的基础和前提。2019年，许多信托公司更加重视信托文化、公司文化建设与公司战略目标紧密融合，在战略制定、执行过程中培育信托文化和公司文化。

例如，中航信托在全面解读公司的历史文化脉络，探究经营管理活动的现状，分析未来发展面临的机遇与挑战的基础上，找到信托文化与航空文化的结合点。将航空工业的忠诚精神、奉献精神、创新精神、逐梦精神在信托业务上传承和体现，坚持以战略和文化为引领，致力于打造“成为备受信赖、专业领先、广获尊重的金融整合服务商”。华润信托结合公司战略目标等关键要素，在内外部广泛开展调研，了解对华润文化的认知和同业文化体系，最终在核心要素明确的基础上，进一步丰富文化内涵，形成具有华润信托特色的使命、愿景、价值观与企业文化定位。本着“诚实守信、业绩导向、以人为本、创新发展”的价值理念，华润信托要求员工秉承“务实、专业、协同、奉献”的企业精神，与行业共同行稳致远地发展。

二、优化公司治理，支撑文化培育

公司治理机制是信托文化培育的重要支撑。加强对董事会、监事会成员和高级管理人员信托文化的教育和培训，有利于确保有关人员熟悉信托文化本质要求，以身作则确定受托人定位。优化董事遴选机制提高董事会履职能力，可以促进董事充分履行诚信义务、看管责任、勤勉义务，及时纠正信托公司偏离受托人定位和发展方向的问题。做实监事会功能，优化监事会结构，增加外部监事占比，可以确保监事会独立行使监督职能，开展履职评价。规范高级管理层履职，提升高级管理人员信托专业素养，切实加强高级管理层履职约束，可以严防内部人控制和侵害受益人合法利益情形的发生。

根据监管要求，各信托公司须由董事长或者总经理牵头，确立信托文化建设牵头部门和责任人员。可以成立信托业企业文化建设领导小组和工作组，组织领导和统筹协调企业